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1.项目总体工作的方法技巧
44项目管理工作的组织
57项目的生命周期
60项目办公室
59项目的目标和优先等级
65项目愿景
54项目规划书（PMBOK4.1）
55项目的基本框架
88用于项目管理的软件和技术工具
61制定项目计划（PMBOK4.2）
62项目计划的实施（PMBOK4.3）
31半路接手一个项目
6项目的取消
89项目的发起
2.领导工作的方法技巧
99转变成为项目领导人
34领导
94举办项目促进研讨会
24赋予责任
30无职权的影响力
9开展指导和传帮带活动
38激励
43机构内的改革工作
76奖励和表扬
3.团队工作的方法技巧
23决策
14冲突的解决
5头脑风暴法
21创新解决问题的方法
15争取大家赞同你的意见
25德尔菲（Delphi）技术
28全球化团队
36矩阵型团队（跨部门团队）
4.控制工作的方法技巧
56项目的启动
32综合性变更控制（PMBOK4.5）
58项目的度量尺度
26挣得值管理（earnedvaluemanagement,EVM）
42谈判项目变更问题
53项目基准线的设定
64项目偏差分析（PMBOK4.4）
33问题管理
7因果分析法
47将问题上报
27预测项目的完成情况
63项目的审议
8项目的收尾工作（PMBOK4.6）
5.项目范围管理的方法技巧
86制定项目范围计划（PMBOK5.1）
72收集用户要求（PMBOK5.2）
22与客户座谈
35市场调研
85项目范围的确定（PMBOK5.3）
100工作细分结构（PMBOK5.4）
84项目范围变更的控制（PMBOK5.6）
87项目范围的确认（PMBOK5.5）
6.进度管理的方法技巧
83制定进度计划（PMBOK6.1）
1活动的确定（PMBOK6.2）
2活动持续时间的估算（PMBOK6.5）
4活动的顺序（PMBOK6.3）
3活动所需资源的估算（PMBOK6.4）
16约束条件的管理，优化计划
39多个从属性项目
82进度的完善（PMBOK6.6）
81进度控制（PMBOK6.7）
7.成本管理的方法技巧
20制定成本计划（PMBOK7.1）
19成本估算（PMBOK7.2）
17成本预算（PMBOK7.3）
75投资回报率(ROI)分析
40多个独立性项目
18成本控制（PMBOK7.4）
8.质量管理的方法技巧
69制定质量计划（PMBOK8.1）
67质量保证（PMBOK8.2）
68质量控制（PMBOK8.3）
48工作过程的改进
9.人力资源管理的方法技巧
29制定人力资源计划（PMBOK9.1）
71对所需技能的分析
96团队的组建（PMBOK9.2）
74责任分析
73人力资源调配
97团队的培养（PMBOK9.3）
98团队的管理（PMBOK9.4）
45员工表现问题的解决方法
10.项目沟通工作的方法技巧
13制定沟通计划（PMBOK10.1）
37开会
10非正式沟通
12沟通管理（PMBOK10.2）
95收集情况
46大会报告
11沟通控制（PMBOK10.3）
11.风险管理的方法技巧
78制定风险管理计划（PMBOK11.1）
77风险的确定（PMBOK11.2）
66风险的定性分析（PMBOK11.3）
70风险的定量分析（PMBOK11.4）
80制定风险响应计划（PMBOK11.5）
79风险的监察和控制（PMBOK11.6）
12.采购工作的方法技巧
52制定采购计划（PMBOK12.1）
50签订采购合同（PMBOK12.2）
41合同的谈判
51采购的控制（PMBOK12.3）
49采购的收尾工作（PMBOK12.4）
13.利益相关人管理的方法技巧
92利益相关人的确定（PMBOK13.1）
93制定利益相关人管理计划（PMBOK13.2）
91对利益相关人介入的管理（PMBOK13.3）
90对利益相关人介入的控制（PMBOK13.4）目录1活动的确定（PMBOK指南6.2）1
2活动持续时间的估算（PMBOK指南6.5）4
3活动所需资源的估算（PMBOK指南6.4）7
4活动的顺序（PMBOK指南6.3）10
5头脑风暴法13
6项目的取消15
7因果分析法17
8项目的收尾工作（PMBOK指南4.6）20
9开展指导和传帮带活动24
10非正式沟通26
11沟通控制（PMBOK指南10.3）28
12沟通管理（PMBOK指南10.2）31
13制定沟通计划（PMBOK指南10.1）33
14冲突的解决36
15争取大家赞同你的意见39
16约束条件的管理，优化计划41
17成本预算（PMBOK指南7.3）44
18成本控制（PMBOK指南7.4）46
19成本估算（PMBOK指南7.2）48
20制定成本计划（PMBOK指南7.1）50
21创新解决问题的方法53
22与客户座谈55
23决策57〖1〗项目管理工具箱：有效完成项目的100个技巧（第3版）〖1〗目录24赋予责任59
25德尔菲（Delphi）技术61
26挣得值管理（earnedvaluemanagement,EVM）63
27预测项目的完成情况66
28全球化团队69
29制定人力资源计划（PMBOK指南9.1）73
30无职权的影响力76
31半路接手一个项目79
32综合性变更控制（PMBOK指南4.5）81
33问题管理84
34领导86
35市场调研89
36矩阵型团队（跨部门团队）91
37开会94
38激励98
39多个从属性项目100
40多个独立性项目104
41合同的谈判107
42谈判项目变更问题109
43机构内的改革工作112
44项目管理工作的组织115
45员工表现问题的解决方法117
46大会报告119
47将问题上报122
48工作过程的改进124
49采购的收尾工作（PMBOK指南12.4）126
50签订采购合同（PMBOK指南12.2）128
51采购的控制（PMBOK指南12.3）132
52制定采购计划（PMBOK指南12.1）134
53项目基准线的设定137
54项目规划书（PMBOK指南4.1）140
55项目的基本框架142
56项目的启动145
57项目的生命周期148
58项目的度量尺度151
59项目的目标和优先等级156
60项目办公室159
61制定项目计划（PMBOK指南4.2）161
62项目计划的实施（PMBOK指南4.3）164
63项目的审议167
64项目偏差分析（PMBOK指南4.4）170
65项目愿景173
66风险的定性分析（PMBOK指南11.3）175
67质量保证（PMBOK指南8.2）178
68质量控制（PMBOK指南8.3）180
69制定质量计划（PMBOK指南8.1）182
70风险的定量分析（PMBOK指南11.4）184
71对所需技能的分析187
72收集用户需求（PMBOK指南5.2）189
73人力资源调配192
74责任分析195
75投资回报率（ROI）分析197
76奖励和表扬200
77风险的确定（PMBOK指南11.2）202
78制定风险管理计划（PMBOK指南11.1）205
79风险的监察和控制（PMBOK指南11.6）207
80制定风险响应计划（PMBOK指南11.5）209
81进度控制（PMBOK指南6.7）213
82进度的完善（PMBOK指南6.6）216
83制定进度计划（PMBOK指南6.1）220
84项目范围变更的控制（PMBOK指南5.6）223
85项目范围的确定（PMBOK指南5.3）227
86制定项目范围计划（PMBOK指南5.1）230
87项目范围的确认（PMBOK指南5.5）232
88用于项目管理的软件和技术工具234
89项目的发起237
90对利益相关人介入的控制（PMBOK指南13.4）240
91对利益相关人介入的管理（PMBOK指南13.3）242
92利益相关人的确定（PMBOK指南13.1）244
93制定利益相关人管理计划（PMBOK指南13.2）246
94举办项目促进研讨会248
95收集情况251
96团队的组建（PMBOK指南9.2）254
97团队的培养（PMBOK指南9.3）256
98团队的管理（PMBOK指南9.4）258
99转变成为项目领导人261
100工作细分结构（PMBOK指南5.4）263 2100433B
作者：（美）汤姆？肯德里克(Tom Kendrick) 著，范海滨 译
定价：49元
印次：1-1
ISBN：9787302411871
出版日期：2015.07.01
印刷日期：2015.08.19
点前面的‘+’就打开
有些高级招标文件软件可与其他项目管理工具集成，实现从规划到执行的无缝协作。这种集成有助于提高工作效率，减少手动数据输入的错误。
Gef本身不具备这方面的集成，但你可以结合Emacs的Dired（DirectoryEditor）功能，配合外部的项目管理工具（如Git、Jira等），手动创建任务列表或链接。Emacs作为编辑器，与...
有效的项目进度管理工具—PERT图和GANTT图
有效的项目进度管理工具—PERT图和GANTT图
有效的项目进度管理工具—PERT图和GANTT图
如何实行有效的项目管理
如何实行有效的项目管理
如何实行有效的项目管理——一个项目实施的过程中，最重要的是对目标的实现。对于项目目标的明确划分和界定就成为了如何能够达到项目目标的关键的第一部，同时对于项目实施的每一步都是围绕着项目目标进行的。其次是对进度的控制。对于实现项目目标的基础上，是...
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
在工程项目中，违规招投标问题屡禁不止，违纪违法手段也日益隐蔽。为了有效发现并解决这些问题，实施严格的招投标闭合审计显得尤为重要。
一、重点关注项目支付流程，选定疑点项目
1、从中标情况入手
摸清需要进行招投标的项目底数，确定需要进行招投标项目的清单。
分析工程分包情况，尤其是中标公司人员结构简单但中标量较大的情况，判断是否存在违法转分包行为。
2、从资金支付入手
关注是否设立资金共管账户，特别注意首期预付工程款的情况。
审查转分包合同的签订，检查是否存在直接提取项目管理费、固定工程项目利润等违法条款。
计算分析支付的分包项目款项，确定是否存在违法转分包的情况。
二、以项目文书为依托，审查招投标过程
1、紧扣招标文书
核对招标公告中的特殊要求条款，评估其合理性，排除潜在中标者的限制。
观察招投标公告过程中是否有添加补充条款的现象，审核流标后二次或三次招标的原因和变动条款。
2、审核评标文件
评估评分标准是否存在具有指向性、倾向性的设定。
对比评标过程中的签到表、评委打分表等，排查是否存在形式化评标。
度量评分过程中是否存在倾向性打分现象，重新测算排名，确保评标的公平性。
3、比对投标文件
利用IP地址查询技术，排查串标证据。
对比投标文件，锁定规律性错误一致的证据链。
关注重要性数据的一致性，固定雷同式错误的证据链。
三、扩大外围数据，寻找关联关系链条
1、实际控制型人物关联关系核查
查询参与投标单位的高管信息，观察各投标单位是否存在高管之间互相持股参股现象。
纵向比对招、评、投三方单位及项目工程转分包单位之间的关联关系，排查内部定标、陪标、围标等问题。
2、联合围标型项目关联关系核查
核查多个投标项目的招标代理公司，列出所有参与投标的企业表格，重点关注屡次参与投标不中或屡中的投标人。
核查招采单位招采情况，查询缴纳投标保证金或保函情况，找出异常操作。
四、多层次联合分析，深挖利益输送
1、联合分析关联关系信息
整合招标文件中的中标候选人排名，锁定疑点单位，寻找违规招投标证据链。
针对已存在违规的招标代理机构，扩大审计范围，揭示系统性围标、串标等问题。
2、整体分析资金流向情况
审核投标单位资金流向，排查大额资金进出，发掘系统性围标串标问题。
审核项目工程资金流向，调取末端资金账户支付情况，揭示隐蔽的利益输送链。
如何提升招投标审计的有效性？
1、定期培训：定期对审计人员进行专业培训，提高他们的业务水平和审计能力。
2、使用专业软件：利用专业的审计软件和技术工具，提高工作效率和准确性。
3、加强沟通协作：与相关部门保持良好的沟通协作，及时获取最新的政策和法规信息。
工程设计项目的管理：明确工程设计项目的质量目标
搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。
有效管理六项原则