1．产品ABC分类

首先将采购物料分类，确定关键的重要的零部件、原材料及其资源市场：

(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。求出关键物资、重点物资，进行重点管理。根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。对于关键物资、重点物资，要建立起比较紧密的供应商关系，对于非重点物资，可以建立起一般供应商关系，甚至不必建立起固定的供应商关系。

(2)按材料成分或性能分类，确定资源市场的类型性质。

2．供应商调查

根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在供应商调查表上。也可以编制供应商调查表，用传真或其他方式交供应商企业自己填写并反馈回来。

3．资源市场调查

项目采购人员要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况，包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。

4．分析评估

(1)成立供应商评估小组，由副总经理任组长，采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

(2)供应商分析：把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资料卡。将合格厂商分类按顺序统计记录。然后由评估小组进行资料分析比较和综合评估，按ABC物料采购金额的大小，按供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定1～3家供应商，准备进行深入调查。

(3)资源市场分析：在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等。并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。

5．深入调查供应商

对初步调查分析合格、被选定的l～3家供应商，要采取深入调查。深入调查分三个阶段：

(1)送样检查。通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格，允许再改进生产一批送检，抽检合格也可以进入第二阶段。抽检不合格，供应商落选，到此结束。

(2)考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。合格者中选供应商，到此结束。不合格者进入第三阶段。

(3)生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。深入调查阶段结束。

6．价格谈判

对送样或小批量合格的产品、材料，要评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

进行价格谈判的指导思想，就是要合理，要“双赢”，要考虑长远合作，才会有共同的长远合作和长远利益。要实事求是地进行计算，求出一个合理的价格。

价格谈判成功以后，就可以签订试运作协议，进入物资采购供应试运作阶段，基本上以一种供需合作关系运行起来。试运行阶段根据情况可以是3个月至1年不等。

7．供应商辅导

价格谈好以后的试运行供应商，将与项目采购部门建立起一种紧密关系参与试运作，采购部门要积极参与辅导、合作。项目采购应当根据生产的需要，也要根据供应商的可能，来共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度，并且为适应企业的需要，要对供应商在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。

8．追踪考核

在试运作阶段，项目采购部门要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以下几个方面进行考核：

(1)检查产品质量是否合格。可以采用全检或抽检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总检查次数的比率描述。

(2)交货是否准时。检查供应商交货是否准时"para" label-module="para">

(3)交货数量是否满足。用物资供应满足程度或缺货程度来描述。

(4)信用度的考核。主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务，是否对合作事业高度认真负责，在往来账目中，是否不欠账、不拖账。

一般地，信用度可以用失信次数与总次数的比率来描述。这时失信可以包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等。

9．供应商选择

以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作，应当结束考核，终止供需关系。

10．供应商的使用

当项目采购供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。起初还要加强评估与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。在比较成熟以后，还要不定期地检查、合作和协商，以保持业务运行的健康、有序。

11．供应商的激励和控制

在供应商的整个管理过程中，项目采购部门要加强激励和控制，既要充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，又要采用各种措施，如订合同、技术措施等约束防范供应商的不正当行为给企业造成损失，保证企业利益不受影响。

供应商关系的开发，是指项目采购部门与供应商建立战略性合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理中来。

许多企业正在逐渐认识到建立好的供应商关系的重要性。过去，许多企业把自己的供应商看成对手，并在此基础上与他们共事。而好的供应商关系带来许多好处，即得到能够接受交付时间、质量、数量改变的灵活多变的供应商。另外，供应商还总能帮着发现问题，提出解决建议。因此，单纯依据价格选择和变换供应商是一种很短见的方法，不能满足不断变化着的需求。

保持好的供应商关系已经作为维持竞争优势的重要因素是尽人皆知，许多企业正在采纳视供应商为伙伴关系的观点。这种观点强调的是和少数可靠供应商建立稳定战略性合作伙伴关系，这些供应商能够进行高质量供应，严格按照交付时间运作，保持与生产规模变化、交付时间等相关的柔性。

通常，建立战略性合作伙伴关系的供应商可在以下方面为企业提出建议并提高竞争优势，即：

降低购买成本；降低运输成本；降低生产成本；提高产品质量；改进产品设计；减少产品抵达市场所花时间；提高顾客满意度；减少存货成本；引进新产品或新工序。

项目采购部门一般都有好的供应商关系，即战略性合作伙伴关系的供应商，通常都会慷慨接纳供应商意见。

供应商伙伴关系也存在许多障碍，由于利益大量涌向企业，供应商在加入这种关系时可能会犹豫不决。有时，供应商必须流出现金，增加设备的投资。2100433B

要开发供应商，首先，就必须扩大供应商来源。供应商愈多，选择供应商的机会就愈大。现将寻求供应商的主要信息来源于：国内外采购指南；国内外产品发布会；国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)；国内外产品展销会；政府组织的各类商品订货会；国内外行业协会会员名录、产业公报；国内外企业协会；国内外各种厂商联谊会或同业工会；国内外政府相关统计调查报告或刊物(如：工厂统计资料、产业或相关研究报告)；其他各类出版物的厂商名录。利用电视、报纸做全国性或区域性的招商广告，在预定期举办说明会，介绍公司状况，先吸引供应商接触，再慢慢选择，这也是一种供应商信息来源之一；可以在电视或报纸杂志的广告商品上，通过媒体上联络电话、地址来作为信息来源。

供应商的开发是采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的，就是供应商的售前、售后服务的记录。

供应商管理的重要意义可以从两个层面来考虑，即技术层面和战略层面。

1．供应商管理有利于降低商品采购成本

据美国先进制造研究报告表明，采购成本在企业总成本中占据着相当大的比重，对美国制造企业而言，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%一60%。研究报告指出，采购成本所占比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因此，供应商作为供需链中的结盟企业直接关系着产品的最终成本。

2．有利于提高产品质量

有研究表明，30%的质量问题是由供应商引起的。因此提高原材料、零配件的质量是改进产品质量的有效手段。

3．从降低库存的角度

减少库存的压力使制造商将前端库存转嫁于供应商身上，将后端库存转嫁于销售商身上，不利于合作伙伴关系的建立，供应商管理可以进行协调库存管理。

4．从缩短交货期的角度

据统计，80%的产品交货期延长是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

5．从制造资源集成的角度

信息技术和计算机网络技术，尤其是全球性网络Intemet的迅速发展为现代制造企业跨地域、跨行业，实现信息和技术的实时传递与交换，提供了必要条件。制造业面临的是全球性的市场、资源、技术和人员的竞争，制造资源市场已成为一个开放型的大市场。制造资源应被集成起来发挥作用早巳是人们在制造生产中得到的共识。 2100433B