全面预算管理手册（咨询公司编制）
全面预算管理手册（咨询公司编制）
全面预算管理手册（咨询公司编制）——某公司全面预算管理办法手册，本办法适用于北京某有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指某拥有实际控制权的子公司）。 本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行...
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制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。
企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。
1、企业发展战略环境分析
全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；
第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，
以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。
环境评估包括以下内容。
①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；
②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。
①战略发展目标分析。
②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；
③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；
④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；
⑤重大投融资项目分析。
2、企业运营环境评估
通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。
①市场占有率。
②客户。
③渠道和价格。
④销售政策。
①生产方式。
②生产能力。
③生产组织。
④库存管理。
⑤定额管理。
⑥计量管理。
①供应商管理。
②付款。
③物流系统。
①企业产品生命周期。
②新产品研发。
③工艺。
④研发政策。
①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。
②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。
③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。
3、企业基础管理环境分析
1、选择全面预算主题
预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。
①企业发展战略和年度经营计划；
②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；
③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；
④财务指标和部分非财务指标。
预算主题选择表
| 企业所处阶段 |
特点 |
预算主题 |
| 起步阶段 |
企业组织结构简单、企业自主性差、无抵抗风险能力、以生存为主要目的 |
强调市场开发、提高销量和利润 |
| 发展阶段 |
市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差 |
整合优化企业价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力 |
| 成熟阶段 |
产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢 |
解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效率、强化资本控制 |
| 衰退阶段 |
销售下降、生产能力过剩、利润下滑 |
压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构 |
2、确定全面预算目标
预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类
①财务指标。
②非财务指标。
①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；
②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；
③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；
④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；
⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：
①基数加成法。
②效益系数法。
③因素分析法。
④目标导向法。
预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级
法人(有多级法人)企业两种情况。
①单级法人企业预算目标的分解。
②多级法人企业预算目标的分解。
实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。
3、建立全面预算管理组织
4、规范全面预算管理流程
预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。
预算管理制度内容包括如下几方面。
1、预算基本制度。
2、预算组织制度。
3、预算编制方法。
4、预算执行控制办法。
5、预算分析管理办法。
6、预算考评管理办法。
7、预算改进工作管理办法。
8、预算管理基础规范办法。
全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。
1、预算编制手册。
2、预算考评手册。
1、销售预算
销售预算主要包括产品销售数量、价格、回款和销售费用预算。
销售收入=∑各种产品销售数量X销售单价
销售价格预算可以采用含税价或者是不含税价，在计算销售收入时应注意二者的转换。
2、生产预算
生产预算以销售预算为依据，并考虑产品生产周期而编制。
受生产周期和库存调节的影响，一般情况下，本期生产量并非等于销售数量。
其中材料成本和动能费用一般可按其定额填报数据，人工成本可以根据人工预算填报数据，制造费用则采用企业规定的方法(如零基预算、按产值比例预算等)预测。
3、采购预算
材料采购数量二预算期生产需求量 期末目标库存量—期初目标库存量受采购周期和库存调节的影响，一般情况下，本期采购量并非等于生产领用数量。
采购金额=∑各种物料采购数量X采购单价
计算时，需注意采购价格是否含税，在资产负债表预算项目时，应注意应付账款、存货及应交税金(进项税)间的逻辑关系。
4、库存预算
库存预算是针对企业现有的经营情况和管理水平，对原材料、在制品和产成品的期初、期末库存进行预测。
5、人工预算
人工预算一般根据企业预算期人员计划及薪酬政策制定。工资及与工资直接相关的费用都可放在此预算中。
6、管理费用预算
管理费用可根据具体项目采用零基预算法分别预测。也可根据管理费用形态，分为固定性管理费用和变动性管理费用。
1、固定资产预算。固定资产预算包含新购、新建和改造大修的固定资产，一般企业会在年度经营计划中做出总体方案。在编制固定资产预算的时候，需注意预算期固定资产
增减变动对其折旧产生的影响。固定资产预算应包含相关的现金流量预算。
2、债权投资预算。
3、股权投资预算。
4、无形资产预算。
5、其他长期资产预算。
资金是企业资源货币化的表现，是企业预算资源的配置的基本手段。
1、企业的资金预算包含经营业务产生的现金流量、投资业务产生的现金流量和筹资业务产生的现金流量。
2、利润分配预算需要根据企业的股利政策、预算期利润状况和现金流量状况编制。
3、财务费用预算主要结合预算期企业现金流量情况确定融资额度，根据企业融资渠道、资金成本等编制。
编制预算时，应收集各种业务预算的现金流量信息，并予汇总平衡。
1、税金预算
税金预算应结合企业经营中的纳税对象，并根据企业适应的税目和税率来进行。常见的税种有：增值税、营业税、消费税、所得税、资源税、房产税、印花税、教育附加及城建税。有进出口业务的企业还涉及关税及出口退税等。除了税金外，还有地方性的基金及各种附加或者财政返还等，在预算编制时也应一并考虑。编制税金预算时，需要考虑其对利润、资产负债项目及现金流量项目的影响。
2、资产负债项目
期末余额=期初余额 本期借方发生额—本期贷方发生额
期末余额=期初余额 本期贷方发生额—本期借方发生额
期末余额=期初余额 本期贷方发生额—本期借方发生额
3、损益表项目
损益表项目根据企业预算期相关业务预计发生情况，对销售收入、销售成本、各项费用和投资收益等进行编制，其关系如下：
净利润=销售收入—销售税金—销售成本—营业费用—管理费用—财务费用 投资收益 营业外收支净额—所得税
4、现金流量表项目
现金流量表项目分别根据企业经营业务预算、投资业务预算和筹资业务预算，按现金流量表的要求进行归集。期末各项现金流量项目计算公式如下：
期末余额=期初余额 本期增加—本期减少
1、预算是用货币表示的工作计划。
2、纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。
3、预算是手段而不是目标。
4、由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。
来源:@视野咨询博客 全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业管理中发挥着越来越重要的作用，并且在企业管理实践中取得了良好的效果。全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业管理中发挥着越来越重要...
第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述： 图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一...
(一)实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现 “三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经...
1、全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
2、全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。
3、全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。
4、目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5、指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
6、战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。
引导企业正确认识全面预算管理
充分调研，最大限度地获取信息
全面预算管理成功的关键在于实施的日常控制
建立和完善全面预算管理实施的考评体系
计划与控制的流程及步骤
对控制的报告
预算及计划与控制体系
控制过去及控制未来
战略性预算
公司战略的制定流程及方法
战略在预算编制中的地位
战略性预算的目标设定
预算方法的类型
增量预算的优劣及编制
零基预算的优劣及编制
持续滚动预算的优劣及编制
作业基础预算的优劣及编制
如何综合运用以上预算方法进行全面预算编制
现场分析：各预算项目适用的预算方法
公司没有建立完善的全面预算体系，只有重要部门才编制预算，管理者无法实现系统的控制;
认为全面预算就是预算编制，是定期不得不完成的死任务，但跟实际工作没有什么关系;
认为编制预算就是一个讨价还价的过程，无论如何尽心核算，最后总是被拦腰斩半;
预算目标总是在批审时被一提又提，不如刚开始就做的宽松一些，为部门工作留足余地，工作也不用做太大的调整;
预算编制的流程及预算编制内容
预算会议的召开范围内容及沟通方式
预算编制的难点之一——销售预算
销售预算编制
常见销售预算方法及其弊病
销售预算分析过程及内容
历史销售行为研究未来销售行为研究
历史未来对比的差异及结果
销售预算量化方法
以历史数据为基础的预测
线性分析与回归分析法的预测
趋势分析预测
时间线性分析预测
季节性变化为基础的预测
概率法及敏感性分析对不确定因素的控制
案例解析：如何综合运用以上方法来完成销售预算
新兴市场的销售预算及策略的配比
无战略预算的自由机会主义的优劣及运用
如何预算才能起到激励销售的作用
预算编制的难点之二——产量预算与存货管理
产量预算的编制
存货的管理成本
新兴市场下的销售预算下的存货管理的尴尬
全球化销售的存货管理的重要性与困难
固定预算与变动预算在存货管理中的不同结果
变动预算下如何运用不同预算方法对产量预算、采购预算进行编制
预算编制难点之三——如何编制研发及其他项目类预算
预算编制难点之四——如何编制预算利润表及资产负债表
预算的回顾频度
混合型预算编制在预算回顾与业绩考核中的作用
业绩评估与参与型预算
预算差异分析与责任回归2100433B
全面预算管理手册（咨询公司编制）
全面预算管理手册（咨询公司编制）
全面预算管理手册（咨询公司编制）——某公司全面预算管理办法手册，本办法适用于北京某有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指某拥有实际控制权的子公司）。 本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行...
第一章 概论
第一节 预算管理的产生与发展
第二节 全面预算的含义、内容与分类
第三节 全面预算管理的含义和内容
第四节 全面预算管理的特征及功能
第五节 全面预算管理模式
第六节 推行全面预算管理的必然性和迫切性
第二章 全面预算管理的前提与基础
第一节 实施全面预算管理的前提条件
第二节 实施全面预算管理需加强的基础工作
第三节 全面预算管理的制度体系
第三章 全面预算的编制方法
第一节 固定预算法与弹性预算法
第二节 增量预算法与零基预算法
第三节 概率预算法与滚动预算法
第四节 作业预算法
第四章 全面预算管理的组织体系
第一节 全面预算管理组织体系的设置原则
第二节 全面预算管理的决策机构
第三节 全面预算管理的工作机构
第四节 全面预算管理的执行机构
第五章 全面预算的目标
第一节 预算目标概述
第二节 预算目标的影响因素
第三节 预算指标体系
第四节 预算目标的确定方法
第五节 预算目标的分解
第六章 全面预算编制的准备
第一节 全面预算编制的原则
第二节 全面预算编制的程序和起点
第三节 全面预算表格的设计
第四节 预算编制的期间与时间
第五节 预算编制大纲
第七章 经营预算
第一节 销售预算的编制
第二节 生产预算的编制
第三节 供应预算的编制
第四节 期间费用预算的编制
第五节 其他经营预算的编制
第八章 长期投资预算
第一节 长期投资预算概述
第二节 投资项目的可行性研究
第三节 资本预算方法
第四节 投资项目的不确定性分析
第五节 长期投资预算的编制
第九章 筹资预算
第一节 企业筹资概述
第二节 经营筹资预算的编制
第三节 项目筹资预算的编制
第十章 财务预算
第一节 财务预算概述
第二节 利润预算的编制
第三节 利润分配预算的编制
第四节 现金预算的编制
第五节 资产负债预算的编制
第十一章 预算执行与控制
第一节 预算执行与控制概述
第二节 预算执行
第三节 预算控制
第四节 预算的审计监控
第十二章 全面预算的核算
第一节 责任会计概述
第二节 责任会计的核算模式
第三节 责任中心的核算
第四节 责任中心的资金结算
第十三章 预算分析与考评
第一节 预算分析概述
第二节 预算差异分析的实施
第三节 预算考评
主要参考文献
第一章 全面预算管理概论
第一节 预算与预算管理
第二节 全面预算管理
第三节 全面预算管理的特点、原则与模式选择
第四节 实行全面预算管理的意义和作用
案例 广铁集团客运公司推行全面预算管理，实现管理创新
第二章 全面预算管理体系
第一节 全面预算指标体系
第二节 企业全面预算体系
第三节 全面预算管理体系
第四节 全面预算管理体系设计的要求
第五节 全面预算管理组织体系架构
第六节 全面预算管理责任层级体系
案例 实行利率利息双向考核，强化资金预算管理，降低资本利息支出
第三章 全面预算编制方法
第一节 固定预算与弹性预算
第二节 增量预算与零基预算
第三节 定期预算与滚动预算
第四节 概率预算
第五节 电子预算
第六节 预算编制的程序与步骤
第四章 预算目标的确定与管理
第一节 设定预算目标的观点与原则
第二节 准确确定预算目标的方法
第三节 不同层级预算目标的确定机制
第四节 不同法人制条件下预算目标的确定及分解
第五节 目标管理与目标责任预算的制定与分解
案例 运用量本利原理，科学核定动态利润目标预算基数
第五章 预算管理机制
第一节 预算管理机制的含义与构成
第二节 企业预算管理机制的特征
第三节 企业预算管理机制的结构分析
第四节 企业预算管理机制的功能分析
第六章 人性假设与预算行为管理
第一节 人性假设与行为管理理论
第二节 中西方人性假设与管理方式的比较
第三节 基于“经济人”假设的X理论与强加性预算
第四节 基于“社会人”、“复杂人”假设的Y理论、超Y理论的参与性预算
第五节 参与性预算与预算松弛．
第六节 M理论：人性化的预算行为管理
第七章 预算管理激励理论模式与方式
第一节 激励的基本理论
第二节 用于预算管理与激励的理论模式：期望理论
第三节 用于预算管理与激励的理论模式：综合激励理论模式
第四节 用于预算管理与激励的理论：目标激励理论
第五节 用于预算管理的激励理论：激励力量理论
第六节 用于预算管理与激励的理论：强化激励理论与预算行为管理
案例 格兰仕的激励机制
第八章 作业预算管理
第一节 基于作业预算管理的相关概念
第二节 作业成本预算管理
第三节 基于价值链的作业预算管理
第四节 基于平衡计分卡的作业预算管理(ABB)
第九章 销售、广告预算管理
第一节 销售预算
第二节 销售反应函数与销售费用预算管理
第三节 正确认识广告预算的作用和应具有的观念
第四节 确定广告预算的基本方法
第五节 广告预算编制、分配与控制
第六节 广告预算决定模式
第七节 广告预算决策模型
第十章 成本费用预算管理
第一节 目标成本预算管理
第二节 成本预算的编制
第三节 物流成本预算编制
第四节 管理费用预算
案例 深圳航空有限公司目标成本预算管理
第十一章 资本预算管理
第一节 资本预算
第二节 资本预算管理体系的构建
第三节 资本投资预算决策分析评估方法
第四节 资本预算编制的程序与步骤
第十二章 现金流量预算管理
第一节 现金流量预算管理的意义
第二节 现金流量的概念、分类与计算
第三节 现金流量预算管理体系设计
第四节 现金流量预算管理的主要内容
第十三章 目标利润预算管理
第一节 以目标利润为导向的企业预算管理的理论依据
第二节 目标利润预算管理的作用、原则与步骤
第三节 运用量本利分析方法制定目标利润预算
第四节 弹性利润预算法及其他方法
案例分析 山东华乐集团的目标利润预算管理
第十四章 战略预算管理
第一节 战略预算管理概述
第二节 企业战略预算指标体系设计
第三节 战略预算管理的实施
第四节 如何实施战略预算管理
案例 华润公司实施6S管理体系，从预算管理向战略管理转变
第十五章 预算控制与调整
第一节 预算控制的新定义与预算控制组织、方法体系的构建
第二节 预算控制的形式、方式与原则
第三节 预算控制模式：预算紧控制与预算松控制及其选择
第四节 超越预算控制模式及其实践
第五节 预算控制系统的发展与提高：适时预算监控与控制方式的创新整合
第六节 预算调整
案例 David E．W．Marginson Telco公司“超越预算”管理的做法
案例讨论与分析 预算控制方式悖论：对不同预算控制模式的选择
第十六章 预算业绩报告与考评
第一节 预算执行报告的形式与要求
第二节 预算考评的作用、原则与环境条件
第三节 预算考评体系设计
第四节 对收入责任中心的考核
第五节 成本责任中心业绩报告与考核
第六节 利润责任中心业绩报告与考评
第七节 投资责任中心业绩报告与考评
案例 联产、联质、联耗、联管理，建设多元化分配的新格局
参考文献2100433B
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
企业全面预算管理目录