有效培训体系的建设是培训管理绩效的保证，现有常见的培训体系由于概念和体系定位原因，或多或少存在着先天缺陷，如忽视管理职能、概念错位、忽视关联职能联系等。

实质上，培训体系的实质就是培训管理架构或模型。这个培训管理模型就是培训管理工作的根本。培训工作要达到基本要求：如满足企业经营现实需要与发展需要、充分考虑员工的培训需求及自我发展的需要、培训有效开展、培训行为组织绩效等，那么必须建设一个具有实践性、科学性，全面、动态、开放、结构化的培训管理系统。

培训工作是由各种培训活动和培训管理活动组成的（以下统称“培训活动”）。培训管理模型就是为有效地组织这些活动提供一个基准体系。

结构化培训管理模型的建设机制

为避免概念错位，又要满足全面，必须提出结构化模型。那么结构化如果作到清晰、科学，则必须对所有培训活动进行分类，且要在几个维度进行分类。因为，这个管理模型是要对培训管理者、讲师、甚至学员进行发布的，也要关联其它职能模块。

结构化培训管理模型形态维度

培训活动体现在意识、行为、结果层面。所以建议将培训活动按照策略层面、行为层面、结果层面进行定义。

结构化培训管理模型管理职能维度

任何一个培训活动都是一个过程，那么自然要提到过程管理，整个过程包括计划、组织、领导与控制。

结构化培训管理模型任务维度

任何一个培训活动都可以明确定义为一个活动的子活动，同时也是另一些活动的父活动。也就是说要明确地定义各种活动的层次。

结构化培训管理模型职责维度

这个维度应该不是核心维度，但有充分的实践意义，各级培训管理主体运用这个管理模型的时候，能够迅速给自己一个准确的定位。

培训管理模型建立起来后，整个培训体系也就顺理成章了。培训活动也就会更加流畅。这个培训管理模型可以回答几个问题：

1、任何一个培训活动，如何给予其精确的定义；

2、任何培训活动与外部管理系统的关联形式；

3、任何一个培训活动的性质，管理职能性质；

4、任何一个培训活动包含哪些子活动；

5、对于任何一个活动，管理者能够迅速定义其执行主体。

培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。相邻层面中的培训活动是具有逻辑关系的。

同时，每个层面中的培训行为活动按照管理功能可以明确定义，如“培训策略”应该定为策略层面中具有计划功能的培训活动，“项目实施”应该定位项目层面中的具有组织功能的培训活动。

结构化培训管理模型特点

结构化培训管理模型暗含培训发展的路径

能够回答“如何开始”的问题。例如培训管理整个体系告诉我们有两个方向：一是自上而下，如果一个公司具有一定规模和实力，则可以建设完整的组织，成立培训部门，建设一个大的队伍，全方位开展培训工作；二是自下而上，如果一个公司采取谨慎的态度，则可以从教学层面开始，尝试开发几门课程教学看一看效果。

结构化培训管理模型各类培训活动容易定义

能够回答“是什么”的问题。例如，“培训评估”是什么？对应四个层面，应该有几个层次：培训策略评估、培训运作绩效评估、项目评估、教学评估。我们大多数培训管理工作者一提到培训评估，就局限到4R的学员评估，这样的看法不利于培训整体工作的进展。

结构化培训管理模型各类培训活动容易定位

能够回答“做什么”的问题。例如，提到“培训管理”，那肯定不能局限到培训项目管理或教学管理。“项目运作”又要做什么工作呢？从项目计划、项目实施、项目督导到项目评估。

结构化培训管理模型各项培训活动的职责容易定向

能够回答“谁来做”的问题。一般地讲四层面的培训活动可以明确地对应岗位。例如“培训管理”统一由培训委员会负责，策略层由培训总监来负责，运作层面由培训经理来负责，项目层面由培训主管来负责，教学层面由讲师来负责。当然也可以根据实际情形来调整。我们有许多企业认为组织几个培训项目就是培训经理做的工作，这是极其错误的。

结构化培训管理模型所有培训活动的逻辑关系明确

能够回答“怎么做”的问题。模型给出了某一培训活动的子活动，也就是说给出了这一培训活动的工作内容。例如“项目运作”中的项目计划如何做呢？结合年度培训规划，进行培训项目需求调查研究。

结构化培训管理模型明确功能接口

培训策略、制度建设、年度规划是预设的功能模块接口。培训策略为人力资源战略服务，具体与人力策略结合：年度规划与人力策略中的职业生涯规划对接，制度建设与人力策略中的晋升制度等对接，等等。

结构化培训管理模型容易扩展

能够回答“如何做得更好”的问题。如果要做得更好，还需要更多的培训活动，那么如何必须给予其明确的定义、适合的定位才能做的更好，定义回答做什么，定位回答谁来做、怎么做、如何做的好等问题。例如，“资源管理”会细化到讲师体系、课程体系、教学设施、信息管理、外部资源管理的建设问题。