内容介绍

标杆管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争对手。运用标杆管理方法能使企业迅速提高管理水平和组织绩效，成为竞争中的强中之强。标杆管理的操作性极强，在国外的运用非常普遍。据美国生产率与质量中心和麻省理工学院的统计，美国绝大多数大公司都开展了不同类型的标杆管理活动。最近的调查表明，标杆管理是占美国国内生产总值25%的大公司惟一要持续加强的管理活动。

本书是国际一流的质量管理专家、国际质量管理学院主席H·詹姆斯·哈里顿先生在总结了大量标杆管理实践的基础上，针对目前标杆管理模式在全球企业中的实践应用，深入阐释标杆管理全过程的权威之作。本书已被翻译为6种语言在全世界发行，受到企业界读者的广泛好评。本书分五个步骤说明标杆管理的完整操作流程：第一个步骤是详细说明标杆管理的流程和项目特点；第二个步骤是内部数据的收集与分析；第三个步骤是外部数据的收集与分析；第四个步骤是进行项目业绩的对比与评价；第五个步骤是保持标杆管理的持续改进。

本书将有助于中国企业对国际、国内一流企业进行瞄准定位，树立自己的标杆并真正实现全方位的管理改进。它是所有企业管理者、公共事业管理者、新企业创立者提升企业竞争力的必读之书；可作为全国工商管理院校师生、管理咨询顾问、管理培训人员、管理技能和方法研究者，以及对标杆管理感兴趣的广大社会读者之最佳教材和参考书。

2100433B

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。

从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。

1992年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。

美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。

在此基础上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。

标杆管理方法计划

：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。

可在下面领域中来决定公司该从哪一流程开展标杆管理工作；了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。

让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。

标杆管理方法发现与分析

了解作为标杆管理的公司；确定自己的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。

尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等资源都是非常有用的。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，要对意外之事保持心态开放，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。

标杆管理方法整合

就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。

标杆管理方法行动

制定行动计划；实施明确的行为并监测进展情况。

制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。

标杆管理方法监测与评估

对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。2100433B

标杆是企业前进中最好的镜子

标杆是企业发展的动力和创造源泉

学习标杆就是站在巨人肩上思考

世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理