生产计划排程的安排应注意以下原则:

1、 交货期先后原则:交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则:客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、 工艺流程原则:工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC管理不当易造成的现象

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象:

1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段.存在数据反馈不及时.生产流程的中间数据难以掌握.材科损耗率难以控制.财务监督难以实施.生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控.订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题.急需重新整理业务流程和生产规范.对生产和物料配置进行科学计划。

生产与物料控制(PMC)系统.作为分步实施企业资源计划(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义.它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理.优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例.讨论其建设目标.业务流程和架构的确定。

该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析.充分体现领导者的管理思想.优化公司业务处理流程和生产计划过程。

系统将完成采购管理.生产计划管理、物料管理.订单管理.出入库管理供应商管理.资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块.并提供实施状态跟踪.物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。

由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台.系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理.每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。

将PMC整体划分为若干个模块.各个模块的作业内容为:订单输八产品名称.编码.数量.供货日期/时间。

计划.根据订单信息自动编排生产计划。

采购:根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。

财务:根据采购计划.对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批.回复采购。

原材科入仓:仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购).并调整原材料库存数据。

生产:根据作业计划内容.按流程统计制表(领料.品质、生八仓)并把制造成本报表反馈给财务。

规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对.输出统计报表。

半成品入仓:根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对.输出统计报表。

成品入仓:根据领出的半成品数量.和实际到仓成品数进行核对.输出统计报表。

财务(平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。

总表(配远程信息端口):各平台综合数据统计报表。

1.软件体系架构。

本项目建设必须考虑到系统的可靠性.可扩展性.可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为:表示层，业务逻辑层.数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码.仅与界面元素有关.业务逻辑层.是整个系统的核心.它与这个系统的业务(领域)有关:数据访问层.也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。

采用分层式结构.使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层.达到分散关注.可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现.降低层与层之间的依赖.达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化.利于各层逻辑的复用。

2.系统架构。

在数据显示和消息处理上.PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，.在数据访问层中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑.并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL Interface而言.分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。

PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目.采取迭代开发和分版本发布.将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改.在设计中采用了分层结构.但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中.不得不加入了消息队列。

PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC:物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

1、 做何种机型以及此机型的制造流程。

2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。

4、 材料的准备前置时间。

5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

--供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制(PMC)

生产与物流控制(PMC)的内涵。

多变的市场需求对生产与物流控制(PMC)的新要求。

传统PMC组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。

PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

1、生产与销售业务链接--如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划--制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价--分析指标及绩效改进

1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2、JIT生产方式下的生产计划与控制

准时化生产方式(JIT)的观念

推进式控制系统与拉动式控制系统区别

JIT生产计划的特点与追求的目标

JIT生产计划的种类

3、柔性计划的制定

滚动式生产计划(案例分析与操作)

主生产计划与市场销售部的"游戏规则"

主生产计划、生产指令与IE技术关系

4、在制品占用的控制有效方法--看板管理

看板管理原理与运作(游戏)

看板种类与使用方法

用看板组织生产的过程(一汽大众JIT生产录象)

MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

5、设备的快速装换与调整

6、工序设计与设备布置合理化

7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

一汽大众JIT案例(录像)

-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像

上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理(案例分析)

现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法--JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料库存控制--ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法(某外资企业应用案例)

降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例)

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具(某制造企业标准工位器具照片资料)

标准工位器具设计的基本要求(上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例)

工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题(成功案例)

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾(成功经验)

备品备件请购方式与业务流程(成功经验)

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏--啤酒游戏(库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高)

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求

以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求

目前仓储管理面临的问题

提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定

企业如何建立物料与生产控制(PMC)体系，合理确定仓储管理机构

如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用

在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程

仓储业务流程及其优化

仓储与PMC业务协调及其信息流优化

4、企业物料配送

为什么物料仓储要开展配送业务

传统仓库与配送中心的区别和联系

企业物料仓库如何向配送中心功能转化

如何建立与PMC相协调的配送体系

MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序

《日本物流配送》录象

青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像

上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的"产品规划的概要说明"一文)。

2)考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。