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项目化人力资源管理模式由国内著名的管理咨询专家王俊强老师创立，该模式汲取了数百家企业的管理咨询经验，是对中小企业人力资源管理模式的创新和发展，为众多的中小企业指明了人才管理的方向。 所谓项目化管理，是相对岗位管理而言的，不同于一般意义上的工程项目管理，它是一种区别于岗位责任制的新型企业管理模式。项目化管理着眼于具体的项目运作，赋予员工任务而不是职务或身份，为员工提供了一个竞技平台，以项目任务的完成质量作为评价依据，而不是像岗位管理那样采用固定岗位胜任力作为评价标准。项目化管理致力于员工的全面才能开发，其激励大于管控。 推行项目化管理，贯彻以项目驱动绩效的管理思想，需要做好以下几项工作： 首先，梳理业务模式，钻研核心能力培育之道。 鉴于中小企业的实际情况，高谈阔论战略并不是什么好事，但这不等于说中小企业就应该“脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵护中小企业茁壮成长，必须弄清楚中小企业赖以生存的核心能力是什么。 关于战略，很多人有一种偏见，在他们看来，只有写在纸上的长篇大论才叫战略规划。对于没有形成文件的，即使企业运行良好，他们也将之归结为战略缺失。正是基于这种错误认识，才诞生了很多企业请咨询公司做战略规划而反遭业绩下滑的失败案例。 战略是拿来实施的，不是拿来炫耀的。对于中小企业而言，认真梳理自己的业务模式更加重要，制定几条维持和提升核心能力的举措比写出一堆空洞无物的豪言壮语更有实效，也更能凝聚人心。切记，中小企业的核心能力一定是属于企业的，而不是属于某个英雄人物或小团体的，那种凝聚在某个人身上的核心能力是不可靠的，这样的企业也是注定要提前见阎罗王的。 流水不腐，户枢不蠹。宣扬个人英雄主义或将部门固化都是中小企业的死敌，只有将核心能力置于项目中进行流动才是中小企业核心能力培育之道。 其次，教导全员时刻处于待命状态，以项目调配资源。 岗位是管理专业化和模块化的需要，岗位制的成败在很大程度上取决于企业的管理基础。当所模块化的职能已经成熟的无可置疑，且企业所处的发展阶段以管控为主题时，采用专人专岗的方式进行管理将大大提高管理效率。但是，如果成长是企业发展的主题且企业资源非常有限时，采用固化管理的方式将非常不妥，极易导致机构僵化和人员忙闲严重不均的现象。在这种情况下，发生部门之间互相扯皮、互相推诿现象的概率大大提升，严重的将导致企业运行机制的瘫痪。 保持中小企业沟通顺畅、反映灵敏的优势，最好的方式就是采用项目化的管理模式，要领是：在企业内贯彻一切工作皆是项目的思想，人财物等资源只属于具体的项目，而不归任何部门所固有；既然一切任务都是项目化的，故任何员工都必须处于待命状态，时刻准备迎接全新的挑战。 最后，建立项目经理竞聘制，以项目成败论英雄。 无容置疑，人是需要激励的，而且不要幻想员工会像老板一样忠诚于企业。所以，要将企业做成百年老店，中小企业必须学会留下最核心的东西。显然，人不是最核心的，张三走了，我们可以招聘到李四。但是，如何确保招聘来的李四能够发挥不亚于张三的作用，就要看企业的本事了，这也是企业最核心的东西。34人赞同 2013-11-18发表于 -
工程项目人力资源管理
工程项目人力资源管理
工程项目人力资源管理就是根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔，培训，考核，激励．使其融合到组织中发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。工程项目人力资源涉及项目的作业人员和管理人员。
对施工项目人力资源管理的研究
对施工项目人力资源管理的研究
对施工项目人力资源从劳动管理、工资管理和激励机制三个方面进行了研究。以劳动管理和激励机制为重点,提出建筑企业应对员工实行以\"人\"为主导因素的人本化管理方式,特别指出要加强施工人员的管理和建立健全相应的激励机制。重视雇佣伦理,构建组织文化和心理契约的合理缔结,培养员工的组织归属感,增强员工的凝聚力,提高员工的工作积极性,为企业积聚社会资本,最终达到提高企业效益的目的。
